Une démarche Produit est constituée d’un ensemble de pratiques qui organisent, de la conception à la réalisation, l’activité d’une entreprise. Elle repose sur quelques principes de base : délivrer de la valeur rapidement, par itérations successives, pilotées par les retours utilisateurs fréquents et une parfaite connaissance du marché, permettant de prendre des décisions rapidement sur la base de preuves qui orientent la stratégie.

Adopter une démarche Produit dans une entreprise n’est pas une décision sans conséquence. Elle traduit une prise de conscience : il est nécessaire de s’adapter à un marché devenu plus exigeant. Les utilisateurs ont gagné en maturité et leur comportement d’usage reflète une plus grande autonomie de décision : ils s’attachent moins à une marque qu’à ce qu’elle a à offrir comme services et expérience.

Pour une entreprise, la transformation est possible avec une vision claire et partagée, supportée par une organisation et animée par une dynamique opérationnelle portée par des collaborateurs motivés.

La démarche Produit n’est pas une panacée mais doit être sérieusement envisagée quand l’entreprise fait le constat qu’elle est devenue suiveuse et ne trace plus la voie.

 

La conviction comme point de départ

La conviction d’un changement de méthode intervient une fois deux étapes passées.

D’abord, le constat global : l’entreprise observe que sa proposition de valeur faiblit.

Plusieurs raisons peuvent en être la cause. Sans être exhaustif, on peut citer le conservatisme ou le ralentissement.

Le conservatisme est la tendance à se contenter de ses acquis : on a une proposition qui fonctionne et on s’en satisfait. Il n’y a plus de conquête, on se contente d’un minimum d’efforts pour faire vivre cette proposition.

Le ralentissement est souvent une conséquence du conservatisme : on limite l’investissement sur l’innovation, qui est parfois même interdite. Apparaissent alors des artefacts d’organisation qui allongent les délais séparant l’émergence d’une idée de sa mise entre les mains des utilisateurs.

Ces impacts se constatent également sur l’innovation avec des délais importants entre une idée et sa réalisation. Il se traduisent souvent par des instances décisionnelles trop nombreuses et des flux de confirmation orientés vers la hiérarchie plutôt que vers les opérationnels.

Face à ces constats, une question se pose : comment relancer une forte dynamique d’innovation ? La conviction qu’un changement est nécessaire apparait. Deuxième étape du processus, cette prise de conscience doit mener vers une analyse de la situation.

Il faut faire la part entre les raisons intrinsèques et extrinsèques de la perte dynamique de l’innovation et identifier les leviers disponibles. Tout n’est pas à jeter, loin de là ! L’organisation actuelle permet sans aucun doute au savoir propre de l’entreprise de s’exprimer, mais il faut faire la chasse à tous les freins comportementaux et organisationnels.

 

La vision, sens de l’effort

La vision permet d’engager l’entreprise dans le changement à venir.

La vision transforme la conviction qu’il faut changer en objectifs concrets pour lesquels l’entreprise va mobiliser les énergies et donner un sens aux efforts qui seront entrepris afin de changer le cap.

 

Portée par le sponsor, généralement un C-Level, la vision est transmise, expliquée et intégrée par les équipes. Elle offre un point vers lequel focaliser les énergies et orienter le sens des actions entreprises. Au fur et à mesure que le temps passe et qu’elle est intégrée, la vision n’appartient plus à personne en particulier mais devient un bien commun avec lequel chacun travaille.

 

👉 Mon conseil : je vous recommande de vous appuyer sur la mise en place d’un travail de fond qu’est le Golden Circle – popularisé par Simon Sinek – et de porter une attention toute particulière au centre du cercle. Connaître le « pourquoi » de notre engagement et se concentrer dessus est un des meilleurs filtres discriminant les bonnes des mauvaises initiatives. Cette approche se décline par ailleurs du macroscopique au microscopique. Pour approfondir ce sujet, je vous invite à regarder la passionnante conférence Ted  de Simon Sinek sur « Comment les grand leaders inspirent l’action ».

 

 

L’organisation, cadre de l’engagement

 

Une organisation à même de faire émerger l’innovation, la porter, la développer et qui permet de mettre en place les expérimentations nécessaires à l’apprentissage, est le terreau sur lequel la démarche produit va croître.

On aborde là les enjeux de la pluridisciplinarité et du lâcher-prise des managers.

Ils se concrétisent par deux piliers : la décentralisation et la responsabilisation, tous deux supportés par la confiance.

 

La décentralisation

 

La décentralisation permet de gagner en efficacité en concentrant ses efforts sur un produit en particulier. Cela ne remet pas en cause la collaboration indispensable au pilotage globale. Il ne s’agit pas de construire de nouveaux silos mais de permettre à chaque équipe de maîtriser son domaine, partager ses enjeux avec le reste de son écosystème et faire émerger des synergies positives.

 

La responsabilisation

 

Second pilier permettant de renforcer l’engagement par l’appropriation de ces enjeux à un niveau individuel, la responsabilisation est un facteur d’accroissement de la solidité de l’équipe. Le management top-down se repositionne de manière plus transversale : le manager devient facilitateur. Il porte les KPIs, donne les moyens à l’équipe de les atteindre et participe à la résolution des problèmes par l’activation des leviers qui sont les siens.

Il ne faut pas oublier que ces changements ont des impacts sur les collaborateurs. Cela induit une nécessaire bienveillance pour permettre à chacun de s’engager dans la nouvelle voie proposée. L’écoute est primordiale, au même titre que la conviction. Rien ne se fait à marche forcée mais par une volonté partagée de changement.

 

La confiance

 

Véritable clef de voûte entre la décentralisation et la responsabilisation, la confiance se donne et se gagne. Elle est donnée par l’entreprise à l’équipe Produit, qui la gagne par la transparence offerte sur le travail accompli. Partager ses succès et tirer les leçons de ses échecs participent à consolider la confiance qui a été accordée.

 

 

La communication, atout clé de la réussite

 

Toute volonté de changement doit s’accompagner d’une communication solide, nécessaire pour transmettre le pourquoi de la démarche et des moyens mis en œuvre.

Cette communication apportera de la visibilité sur l’organisation, les acteurs et permettra une mise en lumière des succès. Les retours d’expérience seront également un excellent moyen d’acculturer l’entreprise et de permettre de partager les succès et les apprentissages issus des échecs.

La communication participe à la transparence globale qui s’appuie également sur des comportements et des éléments de management visuel ou des cérémonies dédiées. C’est un savoir-faire et un savoir-être.

L’essentiel de la démarche repose sur la prise de risques mesurée et des hypothèses à valider. Elle expose l’équipe à des erreurs et des échecs : c’est la contrepartie inévitable de l’innovation, autant l’accepter dès le départ ! Néanmoins, c’est aussi un vecteur d’apprentissage très puissant sur la base duquel l’amélioration sera nourrie : « Fail fast, learn fast. » Toute aspérité dans le parcours doit être exploitée pour orienter sa stratégie ou sa tactique.

 

L’échec doit être transformé en leçon et il est obligatoire de le valoriser.

 

Nous en revenons à la nécessaire connaissance du « pourquoi » comme point de départ de la réflexion. Pourquoi cela a-t-il échoué ? Comment cela va-t-il influencer le produit ? Qu’allons-nous faire pour améliorer notre proposition de valeur ?

 

Les gains de la transformation

 

D’expérience, on constate 4 niveaux opérationnels de la mise en pratique de l’Agilité :

  • À un premier niveau correspond … pas grand-chose 🙂 On dissimule derrière le terme « Agile » l’attente ou l’espoir que l’adaptabilité des équipes réponde à l’absence de vision, de stratégie et de tactique.
  • Un cran plus loin, on applique l’agilité à l’équipe de réalisation. Elle est généralement suffisamment mature pour respecter l’essentiel du Scrum Guide. Mais elle est isolée dans un environnement plus fractionné, ce qui empêche de tirer pleinement les avantages de la démarche.
  • En portant l’effort un peu plus loin, l’équipe de réalisation intègre les phases en aval (test, déploiement) et cela permet de tirer profit de plus de bénéfices en termes de gain de qualité, de davantage de prédictibilité et d’une plus grande responsabilisation. L’intégration et le déploiement continus sont des éléments révélateurs de cette organisation, ainsi que l’intégration du test dans la globalité de la démarche de production. Ne sort d’un sprint qu’un produit potentiellement livrable à l’utilisateur. Les gains en qualité et sérénité sont indéniables et les impacts sur la vélocité mineurs sur l’ensemble du processus de réalisation du produit.
  • Enfin, la pleine maturité s’exprime lorsque l’équipe est pluridisciplinaire et autonome, intégrant la conception, la réalisation dans un même cycle, au plus proche de l’utilisateur. Ce n’est d’ailleurs qu’à ce niveau que les bénéfices de l’Agilité apparaissent pleinement et apportent toute leur valeur. Toute l’équipe est au contact de l’utilisateur et chacun s’inspire de ce qu’il a à dire : il est le centre des attentions, l’organisation est à son service.

Cela ne remet nullement en cause les « métiers. Au contraire, ils gagnent en légitimité et la transparence que ce niveau d’agilité apporte permet de partager entre tous la satisfaction de servir un objectif auquel il est facile de s’identifier.

 

La preuve par l’exemple : se remettre en question

 

Pour terminer, il faut conserver à l’esprit que cette démarche est un engagement dans une transformation qui passe par l’exemplarité. Apporter les preuves au quotidien des gains sur les axes majeurs de la démarche et la transparence sur les échecs et les leçons qui en ont été tirés, sont des postures incontournables pour permettre une transformation plus globale.

C’est une stratégie d’apprentissage et d’acculturation par petits pas qui a fait ses preuves. Et peut-être que le premier d’entre eux est de se poser une de ces questions :

  • Proposons-nous une nouvelle valeur à nos clients ?
  • Connaissons-nous nos clients (pour certains, individuellement) ?
  • Connaissons-nous la prochaine révolution de notre marché ?
  • Sommes-nous en capacité de mesurer la valeur de notre proposition et d’estimer sa croissance ?
  • Connaissons-nous des compétiteurs sur notre marché qui n’existaient pas il y a un ou deux ans ?
  • Avons-nous eu peur que notre core business soit attaqué durant l’année passée ?

 

Si une réponse positive a été donné à au moins une de ces questions, il est peut-être temps de se poser la question de l’organisation en place et de remettre en cause les méthodes de travail qui permettent à l’entreprise de piloter sa croissance et retrouver sa dynamique d’innovation. Il sera toujours constructif de s’interroger sur la façon dont il est possible d’accroitre la valeur délivrée, les performances de notre organisation et le bien-être des collaborateurs.

 

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