Benjamin Tolaval

7 décembre 2021

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Digital Factory : quelle stratégie et quelle vision ?

Article co-rédigé par Benjamin Tolaval, Laurent Yin, Sébastien Roques & Fabien Medat

Depuis 2020, nous constatons une augmentation des demandes d’accompagnement sur la mise en œuvre de Digital Factories. L’accélération des transformations numériques des entreprises dans le contexte particulier de la crise sanitaire impose aux DSI de repenser leur structure et leur processus. Ces changements doivent notamment répondre aux attentes croissantes du business pour disrupter le métier, faire évoluer les membres de la DSI et trouver de nouveaux challenges.

Degrés de digitalisation dans l’industrie

Dans un marché toujours plus concurrentiel, les entreprises accentuent leur orientation stratégique centrée sur le client. En se rapprochant de leurs clients, elles peuvent réagir plus rapidement aux changements de préférences et de besoins. Elles doivent complètement abandonner les concepts du taylorisme au profit d’une fabrication sur mesure « tailor-made ». Dans cette démarche d’individualisation et la personnalisation de leur offre de produits et de services, les entreprises doivent repenser leur chaine de production et leur chaine de livraison physique ou numérique. La personnalisation des produits et de la livraison et le time-to-market sont les principales raisons de la mise en œuvre d’une Digital Factory.

Le lancement de Digital Factories internes est devenu une stratégie courante pour accélérer l’adoption du numérique. Ces usines numériques fournissent des capacités de bout en bout pour développer et déployer des produits et services numériques. Pour ce faire, elles s’appuient sur :

l’approche centrée sur l’utilisateur,
la livraison agile,
la pensée start-up.

La Digital Factory aide les entreprises à transformer leurs activités existantes, et non à les réinventer ou à les remplacer complètement. Les entreprises doivent commencer par bien définir la stratégie de la Digital Factory pour fixer des objectifs précis compréhensibles par tous.

Souvent, les objectifs d’une transformation numérique – qu’elle soit portée par une Digital Factory ou non – sont articulés à un niveau si élevé qu’il peut être difficile de les traduire en initiatives concrètes. Les équipes désorientées se concentrent alors sur le fait d’avoir l’air occupé plutôt que sur des résultats percutants. Pour véritablement changer l’entreprise, les organisations doivent remodeler les portefeuilles de projets en missions clairement définies et directement liées à la stratégie de l’entreprise. Le mot « mission » est important, car il souligne et signale l’importance de l’objectif.

Pourquoi une Digital Factory ?

Avant de commencer à parler de comment mettre en place une Digital Factory, revenons rapidement sur une partie du « pourquoi ». En effet, pourquoi créer une structure différente plutôt que de s’appuyer entièrement sur les services IT déjà en place dans l’entreprise ? Cette question est sensible car elle peut amener à des jugements de valeur sur des organisations existantes, ce qui n’est pas l’objet ici. Concentrons-nous donc sur des éléments factuels simples, car tout simplement, la missions des différentes structures actuelles n’est pas compatible avec celle mentionnée précédemment. En effet, la DSI est garante de l’infrastructure informatique de l’entreprise, de sa sécurité et de la qualité de services. Elle est organisée et optimisée pour cet objectif. La transformation de ces structures est en cours mais peut prendre du temps avant d’assurer pleinement leur nouveau rôle de conseil stratégique sur les sujets digitaux. Dans ce cadre, la création d’une nouvelle structure permet de ne pas mettre en danger l’organisation existante tout en permettant son acculturation par l’exemple

Les principales difficultés à la mise en place d’une Digital Factory

Lors de la mise en place de structures innovantes, nous avons observé de nombreuses difficultés, qui sont principalement liées aux éléments suivants :

Difficulté#1 : Un alignement des partie prenantes

Lors de la mise en place d’une Digital Factory, nous préconisons souvent la mise en place d’une organisation et d’une gouvernance claires qui assureront l’autonomie de la structure : cette dernière pourra ainsi atteindre ses objectifs (et seulement les siens) et ainsi éviter les problématiques d’alignement entre des visions, contraintes et intérêts divergents entre les différentes parties prenantes. Pour cela, il faut définir des rôles et responsabilités clairs, des processus simples que régiront les interactions entre les différentes entités, en prenant compte de la place de la Digital Factory au sein de l’entreprise (nous y reviendrons plus tard).

Difficulté #2 : Une inadéquation des compétences

Un autre écueil rencontré lors de la création d’une Digital Factory est la frilosité de certaines entreprises à se faire accompagner dans la mise en place de la nouvelle structure. Il est en effet important d’être conscient de ses connaissances et compétences en interne. Cela permet d’évaluer ses forces et faiblesses afin de pouvoir compter sur les premières et combler les secondes en allant chercher des partenaires spécialisés dans un premier temps, puis en prévoyant une montée en compétences des équipes internes dans un second temps. Cet accompagnement couvre bien sûr la mise en place de la structure mais aussi, plus tard, une aide pour assurer son bon fonctionnement et sa mise à l’échelle.

Les feuilles de route de la transformation numérique décrivent clairement les exigences en matière d’infrastructure, les souhaits d’automatisation au niveau des équipements et le processus d’intégration. Cependant, la plupart des feuilles de route ne prévoient pas la couche « Personnel », qui est pourtant cruciale pour le succès de ce voyage. La formation des employés à de nouvelles compétences pour utiliser efficacement la nouvelle technologie, la gestion du changement pour leur intégration, la prise en compte des préoccupations et des exigences des utilisateurs finaux pendant le développement de la solution sont des aspects importants qui sont souvent oubliés au stade de la planification.

La stratégie humaine est aussi importante que la stratégie matérielle et logicielle !

Difficulté #3 : Un budget non maitrisé

Un des soucis les plus couramment rencontrés lors de la mise en place d’une Digital Factory concerne la gestion budgétaire. On relève d’abord un manque d’investissement et la peur de l’échec inerrant à ce type de projet. On retrouve donc des initiatives frileuses entrainant une perte de temps et d’argent. C’est le cas, par exemple, des analyses de marché trop longues, qui seront toujours fausses notamment quand il est question de disruption. On y associe des demi-actions sans conviction forte et sans porteur réel ni appui des directions. Ces stratégies opportunistes provoquent la perte de l’énergie et la démotivation des équipes. Avoir une vision à plus long terme est donc essentiel pour garantir le succès d’un tel projet.

Difficulté #4 : Des définitions floues

Lorsque nous discutons avec des dirigeants de ce qu’ils entendent par « numérique », les définitions varient. Certains considèrent qu’il s’agit d’un terme générique pour désigner les activités de leur service informatique. D’autres se concentrent sur le marketing ou les ventes numériques. Mais très peu ont une vision large et holistique de ce que signifie réellement le numérique.

Pour nous, le numérique est la capacité quasi instantanée, gratuite et sans faille, de connecter des personnes, des appareils et des objets physiques en tout lieu.

D’ici 2025, on estime que 20 milliards d’appareils seront connectés, ce qui représente près de trois fois la population mondiale. Au cours des deux dernières années, ces appareils ont fourni 90 % des données produites. L’exploitation de ces données accroît considérablement la puissance de l’analyse, qui conduit directement à des niveaux d’automatisation nettement plus élevés, tant au niveau des processus que des décisions. Tout cela donne naissance à de tout nouveaux modèles commerciaux.

Pensez aux opportunités que la télématique a créées pour le secteur de l’assurance. Les voitures connectées collectent des informations en temps réel sur le comportement de conduite d’un assuré. Ces données permettent aux assureurs de tarifer le risque associé à un conducteur de manière automatique et plus précise, créant ainsi une opportunité d’offrir une couverture directe, par répartition, et de contourner les agents d’aujourd’hui.

En l’absence d’une définition claire du numérique, les entreprises peinent à relier la stratégie numérique à leur activité, ce qui les laisse à la dérive dans les eaux bouillonnantes de l’adoption et du changement numériques.

Développer vos capacités numériques n’est pas une solution garantie à vos problèmes : vous devez faire preuve de souplesse dans votre stratégie numérique d’entreprise.

Difficulté #5 : Les technologies numériques ne règlent pas tout !

La technologie est un outil qui permet de réduire ou d’éliminer les problèmes de fabrication et d’atteindre les objectifs opérationnels, à condition que la technologie déployée soit utilisée efficacement par les employés. Si le déploiement peut être accéléré, la formation des employés, l’utilisation efficace des outils technologiques pour résoudre les problèmes et la mise en œuvre des actions préventives suivront le processus et prendront du temps. Il est important de définir les bonnes attentes au moment d’entamer le processus de transformation.

La technologie peut-elle résoudre des problèmes complexes ? Il n’y a aucun doute là-dessus. Mais l’identification de la bonne solution pour les défis de votre entreprise et les circonstances uniques doit être une première considération.

Il peut exister une solution technologique de pointe qui fonctionne pour de nombreuses entreprises, mais qui ne s’intègre pas à vos systèmes existants ou qui n’est pas conçue en fonction de votre secteur d’activité ou de vos opérations commerciales. Trop souvent des entreprises se lancent dans la mise en place de technologies inadaptées à leurs besoins spécifiques. Bien qu’elle puisse fonctionner pour certains cas d’utilisation ou projets, une solution technologique doit pouvoir évoluer et s’adapter aux besoins de votre entreprise afin d’obtenir un retour sur investissement optimal et de garantir la progression de la transformation numérique.

Nous sommes souvent submergés par la puissance d’une technologie et commençons à la mettre en œuvre dans notre environnement. Bien que cela semble très excitant au départ, sans une analyse de rentabilité réfléchie et validée, la création de valeur et l’impact commercial ne sont souvent pas assez importants pour dépasser la phase pilote. Identifiez et hiérarchisez les problèmes commerciaux à résoudre et choisissez la bonne technologie pour y répondre. C’est le processus d’abord, l’outil ensuite, et pas autrement !

Difficulté #6 : Suivre une feuille de route numérique à long terme

L’un des plus grands pièges consiste à commencer à déployer une solution technologique sans tenir compte de son évolutivité, de la feuille de route du produit, de l’intégration avec d’autres plateformes informatiques et de son adéquation avec la feuille de route informatique à long terme. L’élaboration d’un plan de transformation numérique à long terme qui suit une stratégie de plateforme et qui peut s’autofinancer sur une certaine période est cruciale pour le succès de l’initiative. De courts sprints doivent permettre une réalisation rapide de la valeur, de sorte que les gains financiers puissent être réinvestis pour poursuivre le voyage de transformation. L’approche de la plateforme doit permettre l’évolutivité, la flexibilité et les capacités d’intégration.

S’il est vrai que des gains à court terme peuvent être obtenus – et qu’ils donnent généralement de l’élan à l’initiative – une stratégie de transformation numérique doit établir dès le départ un plan sur 2 à 5 ans, voire plus.

Le paysage technologique est en constante évolution, avec des progrès et de nouvelles idées, ainsi que des enseignements tirés au sein de votre organisation et par d’autres.

La mise en place d’une feuille de route, tout en permettant des ajustements, est l’une des clés du succès de la transformation numérique à long terme et de la longévité de l’entreprise.

Contextualisation de l’innovation au sein des entreprises

Pour bien comprendre comment organiser une Digital Factory, il nous semble important de recontextualiser l’innovation au sein des entreprise afin de bien définir les rôles de chaque structure et de comprendre leurs intérêts respectifs. Pour cela, nous prendrons des modèles génériques afin d’en définir les rôles, ces structures pouvant bien sûr différer, en termes d’organisation, d’une entreprise à une autre. Peu importe l’organisation, le plus important est que ces structures aient des objectifs précis, des obligations et des limites définies. Il est également nécessaire qu’elles s’alimentent les unes les autres : les premières (en amont) alimentent les suivantes en définissant les produits, les dernières (en aval) alimentent les précédentes avec des feedbacks.

R&D Métier

La Recherche & Développement (R&D) Métier est placée au plus près du métier de l’entreprise. Elle a pour objectif de disrupter le métier. Elle est organisée pour la recherche, en lien avec les acteurs de son secteur d’activité (laboratoires, écoles, universités, organisme d’Etat…). Elle travaille sur un large spectre (produits, procédé, organisation et marketing) en explorant toutes les pistes permettant d’augmenter la valeur de l’entreprise.

Digital Lab

Avec les idées issues de la R&D, le Digital Lab a pour objectif d’en étudier leur digitalisation (faisabilité et pertinence) à travers d’expérimentations et de POC (Proof Of Concept). Nous sommes en présence d’équipes qui développent des systèmes et des applications au sein de projets ; nous parlons ici difficilement de produit, car celui-ci n’est pas encore défini et c’est d’ailleurs l’objectif du Digital Lab. En effet, c’est à travers le Test & Learn et le travail collaboratif avec l’ensemble des acteurs (métier et marketing) que l’idée devient une ébauche du futur produit.

Afin de gagner en célérité et en capacité d’exploration le/les Digital Labs doivent à la fois limiter les contraintes (sécurité, qualité, conformité, disponibilité) et respecter quelques règles. En effet, l’expérimentation doit être transparente et identifiée en tant que telle avec une communication claire. Un Lab doit privilégier des données de test non sensibles. Les utilisateurs de la plateforme doivent être informés et idéalement utiliser des comptes de test, ou du moins avec une ségrégation forte sur l’accès aux données des utilisateurs. Ces règles peuvent bien sûr être adaptées au besoin mais doivent être évoquées et analysées.

Digital Factory

La structure qui nous intéresse ici a pour objectif de mettre en production les produits digitaux issues des précédentes structures (R&D métier et Digital Lab). Nous en avons fait une définition complète dans notre article précédent (Créer une Digital Factory : pourquoi et comment ? ). Nous nous limiterons donc à ce qu’elle apporte à l’innovation, à savoir : l’industrialisation, la sécurité, la qualité et finalement donc la valeur du produit pour les clients de l’entreprise.

Stratégies de mise en place d’une Digital Factory

Les 5 étapes d’une Digital Factory

Quelles sont les principales étapes d’une Digital Factory ?

Étape 1 : Ambition

Les Digital Factories doivent d’abord définir leurs ambitions et la stratégie numérique de l’entreprise.

Cette définition passe par l’évaluation de la maturité de l’entreprise en matière d’affaires numériques et de sa capacité à s’adapter au changement. L’ensemble de ces points doivent être articulés pour assurer un large alignement organisationnel et identifier la manière dont l’entreprise équilibrera les objectifs d’optimisation et de transformation (c’est-à-dire les capacités et compétences requises). L’ensemble de la communication de cette stratégie de transformation est un point crucial de cette première étape de définition des ambitions.

Étape 2 : Design

La deuxième étape – Design – doit permettre d’évaluer la position de l’entreprise face aux technologies ainsi que la position du secteur. Cette étape a pour but d’identifier, créer et mettre en place de nouveaux modèles d’affaires et de revenus qui procureraient à votre entreprise un avantage stratégique. Le Design est aussi l’opportunité de vérifier la conception des produits par rapport aux besoins et désirs émergents des clients. Notre conseil : veillez à mettre l’utilisateur au centre de vos efforts !

Étape 3 : Delivery

Après le Design, la Digital Factory est un espace de Delivery. Pour assurer un bon Delivery, il faut comprendre l’impact de la transformation sur l’entreprise et les changements culturels qui seront nécessaires pour réussir le projet. Pour mener à bien les projets de transformation numérique, l’identification des besoins en matière de talents, d’aptitudes et de compétences est nécessaire. La communication reste un enjeu important notamment dans la mise en place d’indicateurs de performance.

Étape 4 : Scale

La quatrième étape assure de clarifier l’évolution de la gouvernance par rapport aux modèles actuels pour refléter les besoins uniques des initiatives spécifiques. Lors du Scale, il est impératif de s’engager activement dans l’élaboration et l’exécution d’un plan détaillé pour faire progresser l’organisation et garantir un alignement complet. Pour finir, il faut mesurer les projets pilotes et vos preuves de concept (POC) lors du Delivery, et évaluer les changements critiques d’infrastructure pour faciliter et soutenir les nouveaux modèles d’entreprise numériques.

Étape 4 : Refine

La dernière étape (le Refine) permet de surveiller l’environnement afin d’évaluer quand des changements surviennent et ont un impact sur les ambitions numériques. Elle permet aussi d’évaluer l’impact de la stratégie de transformation numérique sur l’organisation, les utilisateurs et le secteur d’activité.

Pour mener à bien les projets à travers ces étapes, les entreprises doivent veiller à maintenir la souplesse nécessaire pour réinitialiser la stratégie et les plans, en tenant compte du fait que la transformation est un voyage et non une destination.

Spécificités de la Digital Factory

Les structures de l’innovation sont nombreuses mais quelles sont les spécificités que l’on retrouve dans une Digital Factory ?

Start-up studio Corporate (Startup/Multimodal)

Ce type de stratégie qui fait la part belle à la découverte et à la disruption du business. Ici, l’objectif est d’accompagner le métier dans l’idéation. Il faut trouver la bonne vélocité pour garantir un grand débit de création de projets. Ces projets n’iront peut-être pas plus loin que les MMF (Minimum Marketable Features – Version aboutie d’un produit logiciel avec un périmètre fonctionnel maitrisé ) mais c’est bien là l’objectif. Ici l’usine se doit de produire en masse des produits plus ou moins aboutis, pendant toute la durée de vie de la Digital Factory.

La quantité prime sur la pérennité mais dans un contexte maitrisé et avec les exigences qualité du SI (« You Build it, you run it »). Le Scope fonctionnel se rapproche de celui d’un Lab mais sur un socle industrialisé et sécurisé.

Cette stratégie repose sur les étapes de définition des Ambitions, de Design, de Delivery et de Refine. Le Refine est une étape cruciale d’amélioration continue des projets et de la Digital Factory.

L’Accélérateur industriel (Bimodal)

Cette seconde stratégie fait la part belle à la production de produits finis. L’objectif est d’accélérer la digitalisation de l’entreprise dans un cadre industriel. Ici, la Digital Factory ne produit pas des MMF mais des outils/produits qui vont transformer l’entreprise et qui sont pérennes dans le temps.

Les métiers et le business sont les garde-fous pour sélectionner les projets qui vont être développés selon les critères de la DSI, qui assurera le support. La Digital Factory est intimement liée à toutes les structures de l’entreprise. La Direction doit en permanence réguler le flux entrant de projets pour garantir la qualité.

Cette stratégie repose sur les étapes de définition des Ambitions, de Design, de Delivery, le Scale et de Refine. La bonne définition du Scale sera le facteur déterminant pour la réussite du projet.

Les différentes typologies de Digital Factories

Digital Factory interne

Intégrée au sein de la branche métier, la Digital Factory permet d’en accélérer la transformation numérique. Ce type d’organisation permet à la Digital Factory d’être très proche de l’organisation métier et de s’approprier facilement ses spécificités. Elle est ainsi pilotée au plus près par la branche et permet une mise en place rapide et relativement peu coûteuse, tout en étant très pertinente pour le business.

Cependant, des soucis risquent d’apparaitre lorsque la transformation va toucher d’autres branches, entrainant une multiplicité de ces structures sans gouvernance globale. Les coûts de l’ensemble ne seront pas mutualisables et les bonnes pratiques et compétences associées pas forcément partagées.

Digital Factory externe

La mise en place d’une structure totalement autonome (BU, filiale…) permettra une forte indépendance en termes de culture et d’organisation. La Digital Factory pourra se structurer pour atteindre ses objectifs. Cette organisation appelle naturellement – voire force – la mise en place d’une micro-entreprise avec son business plan clair et précis et son budget. Celui-ci risque d’être plus important, tout comme les difficultés d’intégration à la structure mère.

Digital Factory transverse

Cette organisation demande la mise en place d’une structure transverse au sein de l’entreprise permettant de répondre au challenge de transformation de l’ensemble des BU. La centralisation des compétences et des bonnes pratiques permet une gestion optimisée des ressources et des coûts. Elle permet aussi une intégration forte au sein de l’entreprise. De par sa nature collaborative et moteur d’innovation, elle permet l’acculturation de ses pratiques à l’ensemble des entités de l’entreprise. Cette mise en place peut prendre plus de temps et demande une gouvernance adaptée afin de pouvoir maintenir un haut niveau d’autonomie. La gestion des concessions à tous les étages (organisationnel, business, produits, technique) constitue l’un des plus grands challenges de cette organisation.

Afin de réussir leur transformation numérique et de se mettre en position pour répondre aux enjeux et aux rythmes de l’innovation, les entreprises doivent disposer d’un environnement favorable de construction et de communication de nouvelles idées.

En fonction de la maturité numérique, de l’ambition et de l’organisation en place au moment où la décision est prise de lancer la Digital Factory, l’entreprise optera pour une typologie différente à mettre en place. Accélérer le business au sein d’une entité/BU existante, innover en plaçant le numérique au centre ou encore disrupter plus globalement le business model grâce au numérique, est la principale question qui orientera le choix de la typologie.

Quelle que soit la solution retenue, l’expérience de Microsoft montre que l’élément clef dans la réussite de cette mise en place est la gouvernance vis-à-vis des métiers et de l’IT. Il est également primordial de réfléchir à une structure de Digital Factory permettant de tirer au mieux partie des outils retenus, des processus, ainsi que du capital humain en mutualisant les coûts et en capitalisant sur les bonnes pratiques et l’expérience.

Fabien Medat – Directeur Azure Business Development (Microsoft France)

Se faire accompagner dans la mise en place d’une Digital Factory

La Digital Factory représente une organisation qui regroupe un ensemble de ressources, méthodes et moyens ayant pour objectif de mener des projets digitaux et d’accélérer les analyses d’opportunités. C’est donc dans cet espace dédié, avec des équipes pluridisciplinaires d’experts (développeurs, UX designers, data scientists, architectes SI…) et d’utilisateurs potentiels que celle-ci agit. C’est aussi en ce sens qu’elle vient évoluer et bousculer l’organisation de l’entreprise.

La Digital Factory constitue aujourd’hui une organisation transverse de l’entreprise dont la finalité est de mettre en place une culture de l’expérimentation rapide de nouveaux produits et services afin d’accélérer l’innovation et de livrer de manière industrielle des outils digitaux capables d’optimiser les processus et d’améliorer l’excellence opérationnelle des différentes entités de l’entreprise pour devenir plus compétitive.

Les entreprises ont besoin d’une stratégie robuste pour faire évoluer leurs déploiements à grande vitesse et obtenir les résultats promis par les nouvelles technologies.

Cellenza accompagne ses clients, entreprises multinationales (Total Energie, Thalès…) ou moyennes entreprises (Nexans…) dans le positionnement et la mise en œuvre de ces Digital Factories. Plusieurs expériences nous ont permis de co-construire avec nos clients différents modèles de Digital Factories dans des contextes variés. Ces compétences sont regroupées dans notre offre Digital Advisory.

N’hésitez pas à télécharger notre livre blanc “Mettre en place sa Digital Factory” !

Voir le replay du webinaire : “Digital Factory : pourquoi et comment la mettre en place ?”